Por Carlos Gómez Vendrell, CEO de Cheerfy.
El propósito de este artículo es evaluar las implicaciones para el restaurante a la hora de lanzar servicios de entrega a domicilio (o delivery), y take-away. Un tema candente estos días, especialmente cuando se trata de comparar las dos opciones principales:
- Lanzar tu propia tienda online con soluciones «marca blanca».
- Adherirse a Marketplaces: típicamente Deliveroo, Glovo, Just Eat y Uber Eats.
No abogamos por planteamientos excluyentes que den la espalda a una u otra opción. Creemos en planteamientos inclusivos que maximicen los ingresos priorizando la rentabilidad para el restaurante, y extrayendo lo mejor de los dos mundos. Con conocimiento de causa.
Nota previa: en momentos altamente volátiles como el actual es fácil verse arrastrado por modas. Y, aunque parezca una obviedad, es importante reflexionar con perspectiva y objetividad sobre si el delivery suma o resta en mi cuenta de resultados. “One size does not fit all”.
Elementos de coste del delivery y el take-away
Enumeremos los principales costes de estos servicios, y nuestras hipótesis de trabajo para realizar la comparativa. Hay que subrayar que ninguna de estas hipótesis es universal. Cada negocio tiene su contexto.
- Delivery de terceros
- Plataforma de pedidos de terceros: comisión del 30% por pedido. La Asociación de Hostelería de Madrid publica un estudio con las condiciones comerciales de marketplaces..
- Delivery propio
- Coste del transporte: 5€ por pedido. Varía en función de la distancia, la empresa de transporte, o la ciudad. Tiene un peso del orden de un 80% a un 90% del coste total del delivery En torno al 50% (2,5€) se suele imputar en el precio de delivery.
- Plataforma de pedidos marca blanca: comisión del 1% por pedido. Estas plataformas pueden tener diferentes modelos de negocio (ej. % por pedido; o coste fijo por pedido)..
- Pasarela de pagos: comisión del 0,75% + 0,1€ por pedido. Varía según el proveedor de la pasarela. Somos partidarios de que el restaurante proporcione la pasarela y cobre directa e instantáneamente al cliente final.
- Coste de adquisición de cliente (CAC): 1€. Inversión económica para conseguir que un consumidor potencial compre en nuestra tienda online. Es decir, lo gastado en marketing para conseguir clientes online entre el número de clientes conseguidos. Depende mucho de la categoría de producto (1€ puede ser muy optimista, según el caso). Vamos a asumir un CAC moderado si dispones de una plataforma de fidelización con, típicamente, decenas de miles de clientes ya registrados.
- Pedidos por cliente adquirido: 4. El CAC habrá que dividirlo entre el número medio de compras que realiza un cliente en la tienda online, para normalizar a un coste por pedido. Al igual que el CAC, el Lifetime Value depende mucho de la categoría de producto.
- Coste total: 5€ + (1% x Ticket Medio) + (0,75% x Ticket Medio) + 0,1€ + (1€/4)
- Take-Away de terceros
- Plataforma de pedidos de terceros, comisión: 15% por pedido.
- Take-Away propio
- Plataforma de pedidos marca blanca: comisión del 1% por pedido.
- Pasarela de pagos: comisión del 0,75% + 0,1€ por pedido.
- Coste de adquisición por cliente (CAC): 1€.
- Pedidos por cliente adquirido: 4.
- Coste total: (1% x Ticket Medio) + (0,75% x Ticket Medio) + 0,1€ + (1€/4)
Comparativa de costes de tiendas propias y marketplaces
Pasamos a comparar el coste total de tiendas propias y marketplaces, como % del precio de venta al cliente (la diferencia, en definitiva, dicta cuántos puntos porcentuales de rentabilidad nos hace ganar una u otra opción).
Asumimos que el precio de venta es el mismo en tiendas propias y marketplaces (es decir, el precio de venta del delivery en la tienda propia es el mismo que en marketplaces, e ídem con el take-away). Y no vamos a deducir los 2,5€ del coste del transporte que se suelen imputar al precio de delivery ya que medimos el coste como % del precio de venta (que, en delivery, será 2,5€ mayor). Aunque en el marketplace muchas veces los gastos de envío gratis sean una palanca de promociones en un entorno altamente competitivo.
Hay una influencia relevante del ticket medio en la diferencia de costes entre el delivery propio y marketplaces dado el peso de los 5€ del transporte del delivery propio (que se diluyen en la medida que el ticket medio crece):
- Entre 25€ y 40€ de ticket medio, la tienda propia mejora en entre 7 y 15 puntos de margen.
- Entre 19€ y 25€ de ticket medio, la tienda propia sigue siendo la mejor opción en rentabilidad.
- Entre 15€ y 19€ de ticket medio, los marketplaces mejoran en hasta 7 puntos de margen.
En el caso del take-away la tienda propia es más rentable en todo el espectro de tickets medios:
- Entre 10€ y 40€ de ticket medio, la tienda propia mejora la rentabilidad en entre 10 y 13 puntos.
- Incluso en tickets bajos entre 5€ y 10€, la tienda propia sigue mejorando en entre 6 y 10 puntos.
Nuestro simulador de costes permite que cada cual pueda adaptar este análisis a su escenario particular.
La gran pregunta…
El primer instinto en el debate entre tiendas propias y marketplaces es pensar en términos de qué opción es más rentable. Sin embargo, una cuestión tan o más importante, y de carácter más estratégico, es qué tipo de cliente quiero servir a través de qué canal. Y, en este sentido, hay espacio para marketplaces y tiendas propias:
- ¿Quiero invertir fuertemente en atraer clientes poco «fidelizables» hacia mi tienda propia? Quizá no.
- ¿Quiero que mis clientes fieles pidan a través de marketplaces (porque sencillamente no les doy alternativa)? Seguramente tampoco.
Asumamos que nuestra base de clientes sigue el principio de Pareto. Es decir, el 20% de mis clientes generan el 80% de mis ingresos (cada marca de restauración tiene una distribución diferente, pero una proporción pequeña de clientes suele contribuir a la mayor parte de ingresos). Parece ortodoxo aspirar a que la relación con mis fieles, que marcan la diferencia en mi cuenta de resultados, sea una relación directa y personal habilitada por mi tienda propia. Versus indirecta y anónima, vía marketplace, en que la “propiedad” del cliente es de otro.
Marcando diferencias con la fidelización de cliente
¿Cómo hacer gravitar a nuestros fieles en torno a nuestra tienda propia? Grosso Napoletano recientemente compartía su visión sobre cómo reinventar la relación con el cliente en tiempos de Covid-19, y apuntaba que se trata de «focalizar los esfuerzos en la creación de un canal directo para los auténticos Grosso Lovers, desarrollando una experiencia “branded” y diferenciada que privilegia a los más fieles.» Y esa experiencia se plantea en clave omnicanal e integrando todos los sistemas clave (tienda online, TPV, reservas, Wi-Fi, etc.) para construir una foto única del cliente «en un plan de fidelización integral, en el que la diferencia entre el mundo físico y el mundo virtual desaparece.»
Esto permite al negocio desarrollar una relación personal con cada cliente. Sorprender al cliente con detalles personalizados según sus preferencias, recuperar al cliente de alto valor que lleva un tiempo sin consumir, pulsar el nivel de satisfacción del cliente y reaccionar de forma diferenciada según la valoración, enviar invitaciones a eventos degustación, desarrollar tarjetas de fidelización personalizadas, o felicitar de forma personal el cumpleaños, etc. Las posibilidades son tan amplias como la creatividad de la marca. Y los resultados son tangibles: un 10,1% de incremento de ingresos, según el estudio presentado por Cheerfy a comienzos de año..
Viendo oportunidad en la crisis, según Bain & Company los cambios más importantes en las cuotas de mercado de cualquier empresa se producen en periodos de recesión, que concluye: «cuando cae el consumo, las compañías centradas en proteger y hacer crecer al segmento de clientes más fieles y rentables, estabilizan sus negocios. Y atraen a nuevos clientes, según la competencia se debilita.» ¡Tomamos nota!
Agradecimientos a personas que nos han inspirado a la hora de escribir este artículo: Ander Hilario de Tuk Tuk Asian Street Food; Carlos Arévalo de Pastelería Mallorca; Hugo Rodríguez y Javier Contreras de Grosso Napoletano; Guillermo Fuente y Carlos Ortiz de Aloha Poké, José Antonio del Castillo de Manolo Bakes; Mariano Najles de Las Muns; Charlie Saiz del Grupo Larrumba; Jorge Serrano de Beer & Food; Joaquín Capel de Grupo Con Fuego; Rodrigo Roche de Sushicatessen; y Javier Álvarez de Comess Group.
